Artículo de Opinión
Gonzalo Martínez de Miguel, Director de INFOVA

Las personas se agrupan en empresas para alcanzar objetivos que solas no podrían conseguir. Formar parte de una empresa y no trabajar en común con otros, es un sin sentido, puesto que vivimos en un mundo interconectado, donde todo es más fácil trabajando en grupo. Por ello, da igual lo bueno que alguien sea técnicamente en su empleo, si no sabe formar parte de un equipo, nunca será un gran profesional.

Dicho esto, es importante señalar que, para que un equipo desarrolle todo su potencial y marque la diferencia, el factor más importante es la calidad del vínculo entre sus miembros, la honestidad con ellos mismos y la madurez de los individuos que forman el grupo. La calidad de la relación que se consiga, va a definir el nivel de confianza, que es el capital social del grupo. A partir de ahí se construirá la mejor comunicación, la adecuada gestión de los conflictos internos y el sentimiento de pertenencia. Sin una buena relación no es posible crear vínculos sólidos y sin estos, la confianza siempre será frágil.

Hay otros elementos, también principales, para la calidad del equipo, uno de ellos es la diversidad. Cada vez más personas han entendido que esta es fuente de ventajas, y que los mejores grupos de trabajo suelen ser distintos en género, en edades, en formaciones y en puntos de vista. Hacer equipos demasiado homogéneos es una forma de empobrecerlos, y consecuencia de ello son: el pensamiento único, la pérdida de visiones alternativas y la falta de creatividad.

Es cierto que grupos más dispares pueden ser también más difíciles de cohesionar, si se tiene como la base de la cohesión, la cercanía de experiencias y miradas, pero un bagaje y objetivo común, puede ser un elemento de apoyo a la unión, puesto que cuando los equipos más diversos en historias personales, procedencias y formas de ver el mundo, se cohesionan, tienden a crear enlaces más estrechos y al mismo tiempo más auténticos.

Tanto si el líder ha elegido a su equipo como si ha llegado a un equipo ya formado, es responsable de su funcionamiento. Sabemos que buenos líderes hacen buenos colaboradores. En mi opinión, esta afirmación también funciona en dirección opuesta. Creo que buenos colaboradores hacen buenos líderes. Los integrantes del equipo necesitan dirección y ejemplo por parte de su jefe. Necesitan un referente de motivación, dedicación, profesionalidad, aunque es cierto que en muchas ocasiones, cuando reciben un ejemplo inadecuado al mirar hacía la dirección y echan de menos ese referente, tratan de hacerlo bien a pesar de todo.

Lamentablemente, nos encontramos a muchos directores, independientemente de sexo, edad y formación, que son muy buenos técnicamente en su área, pero tienen muy poca formación en dirigir a personas o grupos. Creen que la dirección o el liderazgo, es una cuestión de sentido común, pero no es cierto. La capacidad de dirección puede y debe ser entrenada y la falta de formación y entrenamiento específico en este área es fuente de muchos problemas y le cuesta a las empresas millones de euros.

Además de ejemplo y dirección por parte de los que ocupan puestos de mayor responsabilidad en la empresa, los equipos necesitan inspiración. Necesitan entender el sentido profundo de lo que hacen, conectar con la misión por la que se han unido, con el propósito de su trabajo. Quienes renuncian a inspirar a sus colaboradores se convierten en buenos gestores, lo que no es poco, pero no en auténticos líderes.

Los equipos también agradecen normas claras y criterios de equidad en su funcionamiento. Cada colaborador requiere del líder cosas diferentes. Asumiendo una línea básica de comportamiento común, debe tratarles a todos por igual, es decir a cada uno de una forma diferente. Por otro lado, hay que tener en cuenta que quien lidera, debería tener la posibilidad y la responsabilidad, de sacar fuera del grupo de trabajo a aquellos colaboradores sobre los que ha llegado a la convicción de que no son las personas adecuadas para el proyecto.

Otro de los grandes retos de muchas empresas, en este momento, es trabajar como un equipo, cuando una parte del mismo está deslocalizada y trabaja en diferentes lugares. La falta de proximidad dificulta la comunicación, la coordinación de tareas, la colaboración y el apoyo espontáneo. Por este motivo la deslocalización exige más planificación, más protocolos de comunicación y más compromiso por parte de todos los implicados.

El contacto personal favorece la cohesión del equipo y el sentimiento de pertenencia. En su ausencia habrá que crear una disciplina de comunicación e intercambio que favorezca esos sentimientos de grupo. En estos casos, es importante no generar desconfianza ni ausencias a través de silencios prolongados en la comunicación. Los modernos sistemas de comunicación y el uso inteligente de las redes sociales son parte de la solución. La alfabetización digital de muchos profesionales es una necesidad cada vez más apremiante.

A pesar de todo, es bueno que los miembros del equipo se encuentren con cierta frecuencia, se redescubran, compartan, se diviertan,… Las reuniones entre todos los integrantes, que a veces parecen pérdidas de tiempo, bien preparadas son de un valor incalculable.

En el mundo de las organizaciones hay pocas respuestas efectivas que tengan validez universal, para cualquier equipo en cualquier situación. Dirigir es conducir, es una cuestión de equilibrio dinámico, de acertar con la dosis y hacer ajustes continuos. Las personas cambian con el paso del tiempo. Los colabores evolucionan y la dirección que requieren también. Por otro lado, no hay ninguna empresa en el mundo en la que todos los equipos funcionen a la perfección. En cualquier caso, lo importante es la tendencia del equipo más que la actuación del equipo en un momento concreto.